摘要：
焦点导读 突如其来的新冠肺炎疫情，让中国的餐饮业团体进入“至暗时刻”。作为餐饮企业，骤变的经济犹如洪流一样平常挟裹着我们，单薄的餐饮企业无力与云云规模的灾难举行抗衡。但这... 焦点导读
突如其来的新冠肺炎疫情，让中国的餐饮业团体进入“至暗时刻”。
作为餐饮企业，骤变的经济犹如洪流一样平常挟裹着我们，单薄的餐饮企业无力与云云规模的灾难举行抗衡。
但这并不意味着我们该不举行反思。灾难让我们不停反思、学习和生长。
以下为千味央厨副总经理、董事会秘书，中央财经大学博士，投资人徐振江在疫情时代的思索。
这是中国餐饮业的“至暗时刻”
“至暗时刻”的提法并非夸大其词，现在中国疫情防控的主要措施是隔离传染源，这就不能避免地降低人们之间的经济交往流动。
这种疫情防控手段对两类特征的企业有较大影响：1、严重依赖线下客流量的企业；2、抗风险能力差的中小企业。
很不幸，大部门餐饮企业同时知足上述两个特征。
我们频仍看到了餐饮企业陷入逆境的新闻，从西贝的“抗不外3个月”到外婆家的“天一亮就要支付250万元”，再到老乡鸡、乐凯撒等疫情时代的损失估量，餐饮行业可谓“百孔千疮”。
现在，疫情尚未竣事，我们无从估量所谓“至暗时刻”带给餐饮业的损失几何，但从2003年“非典”时期的影响可窥一斑：
据人民日报社公布的一组数据，2003年“非典”时期餐饮门店关门歇业率达到了70％，谋划业绩普遍比2002年同期下滑50%～80%。
“非典”后，餐饮企业倒闭率靠近40%。2003年中国餐饮业占GDP的比重不到6%，但凭据国家统计局的数据，2019年餐饮收入为4.67万亿元，约占到了GDP的7.5%，相比于17年前，餐饮业规模和体量增大了。
更为不幸的是，2003年非典发作时间并非春节，而春节是餐饮业的旺季，2019年天下餐饮收入中的15.5%来自春节这一传统的消费旺季。这两个叠加因素让餐饮行业雪上加霜，预计对行业的影响面更大，袭击也更为严重。
“至暗时刻”的三个反思
不管认可与否，在大时代的变迁里，任何个体都是一粒灰尘。细微的个体无法与事态尴尬刁难，作为餐饮企业，骤变的经济犹如洪流一样平常挟裹着我们，单薄的餐饮企业无力与云云规模的灾难举行抗衡。
但这并不意味着我们不举行反思。灾难让我们不停反思、学习和生长。人类区别于其他动物的焦点之一就是对于转变环境中自身的反思，而不是简朴的调整去顺应，通过反思，我们在下一次面临类似的逆境时，能够更为从容。
反思永远是由内而外的，“至暗时刻”让我们有机遇拨开纷繁芜杂的企业谋划流动，去审阅一个企业生计和生长最本质的问题：
若何保证企业的谋划质量？
换而言之，什么样的餐饮企业是好企业？站到行业的高度，即餐饮行业若何实现“高质量生长”？
不要以为“高质量生长”只是国家在经济生长中提出的口号而已，它虽然有宏大和远瞻的政治靠山，又关系到详细细微的微观企业运营。
让我们回到餐饮企业，沿着反思的视角，我想每个餐饮企业都需要问自己三个问题？
1、我企业现金流够吗？
2、我企业反映能力和执行力强吗？
3、我企业团队凝聚力和企业文化好吗？
让我们把三个问题睁开。
现金流
我个人以为，西贝掌门人贾国龙有关“西贝撑不外3个月”的言论并非危言耸听，也并不意味着西贝不是一家优异的企业。
相反，这正体现了贾国龙和西贝的危机意识：面临危机时，第一时间想到了企业生计和生长最焦点、也是最容易出问题的部门：现金流。
我们见过太多的餐饮品牌在扩张中忽视了现金流问题，只管有优越的品牌，优异的团队，有竞争力的产物，但最终倒在了生长之路上。
降成本、增收益，餐饮人聚焦经营才能活下去！
现金流的优良体现在谋划的“两头”，即一方面能否能从销售端尽可能快的收回资金，另一方面能否从采购端尽可能慢的支出资金。这两头是否强势跟企业的品牌有关，但更多的跟治理有关。
企业生长过程中，追求现金流目的往往和其他目的相冲突，此时现实治理中会发生一个问题：到底什么样的现金流是合适的而不是矫枉过正。
我们固然否决“唯现金流论”，即把追求现金流看成企业谋划的唯一目的，这其中有一个平衡。
其逻辑和都会修建排水系统一致，即我们不能由于有百年一遇降雨的概率，而把所有的都会排水系统都设计成最大容量，那样增加投资所带来的虚耗和消耗并不经济。
在现金流的治理上，我们只能在一样平常谋划中给自己设立一个适合自身企业的底线，即一旦低于这个预警线治理者就要无比的小心。我忖度西贝贾国龙是有这个警戒线的，现实的逆境让他迅速地举行了调整。
真正面临现金流危机时该若何应对？企业谋划过程中，对于不确定因素带来的打击应该有所准备。
一样平常的谋划中，企业需要确立和融资机构（银行、投资人）的联系，正如为了防止暴雨淋湿你不能能天天都穿雨衣出门，但你可以在包里准备一把雨伞，虽然特大暴雨仍然不能解决问题，但一样平常的小雨照样可以抵抗的。
反映能力和执行能力
疫情的打击属不能抗拒，任何企业都不能能完全展望事态并做到未雨绸缪，真正体现企业质量差异的，是在面临疫情时，企业能否有较强的反映能力和执行能力做到谋划的迅速调整。
疫情生长到现在，餐饮企业的状态履历了两个阶段：第一阶段是完全闭店关门阶段，政府要求所有餐饮门店不得谋划，现在这一阶段正在逐步排除；第二个阶段是允许餐饮企业开门营业，但不允许堂食，只能开展外送外卖营业。
在第一阶段，企业能够自主开展的计谋集中于内部，即是否有足够的意识来迅速降低损失：店面职员若何放置？后厨质料贮备若何处置？原先的客户预定若何妥善作废？人为待遇若何发放？
在第二阶段，企业的反映能力体现在对外营销层面，即能否通过快速恢复谋划实现销售，挽回损失：能否快速组织后厨和服务职员到店？能否做好平安消毒杀毒事情？能否快速通过“线上线下”连系的模式配送外卖？
只有足够的反映能力是不够的，主要的另有壮大的执行能力，能否协调包罗政府、员工、配送系统在内的一系列关系，这是磨练一个组织的整体执行能力，而且在这种执行过程中，一定是企业负责人亲历亲为，身先士卒。
在反映能力和执行能力上，我以为肯德基现在的措施值得中国餐饮业学习，一样平常的理念以为，企业规模越大，层级组织越多，反映能力和执行能力越差，但肯德基在整个疫情时代的显示让人眼前一亮。
其门店是中国第一批开展外卖外送的餐饮企业，而且现在实时地推出了企业订餐营业，同时部门产物在店面最先做促销，推出下午茶配送营业。
在治理上，肯德基现在的外卖中，追随餐食配送的另有营业员、操作员、配送员的体温丈量数据，这充实让客户放心，也让政府羁系机构放心。肯德基在中国能够取得多年的乐成，由此可见一斑。
团队凝聚力和企业文化
疫情是磨练一个餐饮企业治理团队凝聚力最好的试金石。
现在，大量的餐饮企业是中小企业，其镌汰率和开店率都很高，在共度难关之际，治理团队是否能够有信心志同道合尤为主要：
在面临疫情企业前途未卜时，团队是否仍然能够团结一心、众志成城？
在企业财务压力伟大时，团队是否能够统一认识消减薪资共度难关？
在一样平常谋划治理被迫中止时，原先的职员分工是否仍然能够根据职责各司其职？
在企业需要开展营业时，团队成员是否能够身先士卒、冲锋在前？
一线服务员、厨师在面临人为发不出的时刻，是否仍然愿意定时复工、忠实于企业？面临更大薪资诱惑时，能够坚守岗位、抵制诱惑专心事情？
疫情是一面镜子，在伟大的灾难眼前显示的人性更为真实，这个时刻，以往忽略的企业文化、团队凝聚力就会在无形中发挥作用。
长期以来，餐饮企业由于治理粗放、流动性强，很少有企业重视团队凝聚力和企业文化，但应该看到现在中国餐饮行业的升级趋势——即跟原先厨师、无业职员开店相比，大量的职业餐饮人、投资人进入餐饮行业，给这个行业带来了治理升级和模式创新。
随着这个趋势的加剧，我以为到了重视企业团队凝聚力和企业文化的阶段了。任何稳健谋划的餐饮企业，最终支持企业生长的基石仍然取决于内部文化。
我信赖，这一次疫情之后，恢复最快的仍然是大型的、团队凝聚力强、企业文化好的大型企业。因此，不要一提及“企业文化”就感受虚无缥缈，他们是企业基于长青的焦点要素之一。
固然，这并非要求所有企业在疫情事后最先大搞企业文化和团队凝聚力，多年的治理经验已经明确，团队凝聚力和企业文化并非一朝一夕，也并非是通过“烧钱”能够解决的。
现实中往往差别企业差别偏重，比如说有的企业治理团队凝聚力强，但企业下层文化缺失，或者有的企业治理宽松，营业空气好，但团队凝聚力较差。
完美无缺的企业并不多见，我们要平衡的是，在诸多的乐成要素中，每个企业必须要具备其中一个或几个，若是任何一个因素都不具备，那么企业注定不能走向久远。
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