3000底薪+提成，门店薪资结构真的合理吗？

摘要： 最近，安徽的一个店主发微信咨询我：“我门店的这帮店员真是太不像话了！领着3000元底薪加提成的工资还天天不想干活，前两天刚好是三月底，我找两个没完成业绩的店员问话，你猜人家怎么.....

最近,安徽的一个店主发咨询我:

“我门店的这帮店员真是太不像话了!领着3000元底薪加提成的工资还天天不想干活,前两天刚好是三月底,我找两个没完成业绩的店员问话,你猜人家怎么说?人家态度很强硬的回复我:‘你每月就给我这点工资,还指望我为你创造十万八万的业绩,我能力有限办不到!’别人家的底薪是2500,我为了激励她们干脆直接开到3000,没想到人家不仅不感谢我还觉得事多,这事说到底就是薪酬结构出了问题,您能帮我设计下吗?”

这个店主的疑惑不是个例,之前也有很多门店老板询问我关于薪资的问题,今天我借此机会和大家谈谈母婴门店薪资结构该如何设计。

在讨论如何给门店设计薪资前,我们需要先明确一点:门店现行薪资设计的目的是什么?换句通俗的话说,门店给员工发工资是为了达到什么目的?

正常来说,门店薪资的设定是与门店的战略目标高度契合的,两者必须一致,然而,我在实地走访很多门店后发现:老板对薪资设计的理解普遍不到位,门店各阶段的战略目标也不明确,类似因素一叠加最后导致许多门店在薪资结构上暴露以下问题:

像文章开头的案例一样,很多门店老板对“薪资结构设计”这个词语根本没概念,他们也不清楚设计薪资结构的目的是什么,他们只知道新门店要开业,在那之前需要提前找好店员,员工工资给多少,收集整个区域的数据太麻烦,正好门店周边有两家店铺刚开业,问问人家给员工开多少工资跟着照办就行了!在薪资的结构方面,母婴行业普遍推行“底薪+提成”的组合设计,那咱也别改了,直接拿来用就对了!

还是拿开头的案例来分析,店员抱怨老板定的任务高,但是自己却得不到什么好处,店员每月卖出一万块产品的所得和每月卖出八万块产品的所得差别不大。那店员就会觉得门店目标销量完成的多与少与自己关联不大,没有利益驱使,店员自然找不到卖货的动力,到最后门店就会陷入店员消极卖货、门店目标完不成、店员想走人、老板没钱赚的恶性循环中。

薪资结构设计上的问题找到了,下一步就考虑如何给门店设计薪资,我下面给出了四点建议,各门店老板可根据自家薪资构成的需要适当调整。

在母婴行业,“底薪+提成”是薪资构成的标配,这个标配以前用来激励店员多卖货还挺好用,但是随着母婴市场竞争越来越激烈、市场对新母婴零售的呼声越来越高,继续使用“底薪+提成”的薪资模式显然已经无法满足店员日益增长的工资需求;从另一个角度说,这种老旧的薪资模式也无法支撑不断变化的门店战略目标,这时门店不得不考虑打破原有薪资模式、引入更新、更灵活的薪资模式。

门店想要充分调动店员的工作积极性,就需要实行“多劳多得、少老少得、不劳不得”的薪酬激励制度。

比如你想让店员多多卖货,那你就给每个店员分别定下最低目标、基本目标、冲刺目标,完成最低目标可能要面临扣薪惩罚;达成基本目标也只能拿到保底工资;但是搞定冲刺目标就不一样了,店员可以拿到百分之多少的提成和奖励,这样一来优秀员工的工资有了质的飞跃,另一方面也让业绩差的员工明白想拿高薪唯有通过努力!

在设计薪酬结构的时候,门店还要考虑员工要什么,只有清楚了员工要什么,门店才能更好的用薪资激励员工、留住员工。比如,人最看重的是安全感,因此门店开出的底薪必须保证员工的基本生活。而要给他们更好的希望和愿景,就需要员工自己去争取,即多劳多得。

为了更好的激励员工,在薪资结构的设计方面,门店可以增加“浮动收入”。浮动收入包括奖金、提成、绩效等。奖金直接和门店的目标相挂钩,门店想让店员达成什么水平的业绩目标,就按照不同达成情况发放奖金;绩效和店员的综合表现相挂钩,有些店员各方面表现一直很优异,那她的绩效得分就高,绩效工资也高,个别店员的表现一直不太理想,那她的绩效得分也不会高,几次评选下来她都是最低的,按照门店规定给予处罚。

门店既然是服务于客户的,那店员在服务客户方面的综合表现都是设计薪资的重要依据。例如新客户的开发数量、的回购率、客户的满意度、战略新品的销量、每月/每周维护了多少新老客户等等数据都可以作为考核店员工作质量、设计薪资结构的重要参考。

文章写到这,相信大家也对门店该如何设计薪资有了个初步了解,我相信店主只要知道自己有什么,自己要什么,那各家店一定能设计出最适用的薪资结构!