商业实战取胜有何实用思维

摘要： 十月与秋天之后,十一月一晃而过,中间有一段时间我陷入了一种极度的焦虑与复杂低沉情绪中,从未有过的心理感受,我甚至都怀疑是吃错了东西,好在生命力顽强(ming jian),爬了出来。...

十月与秋天之后,十一月一晃而过,中间有一段时间我陷入了一种极度的焦虑与复杂低沉情绪中,从未有过的心理感受,我甚至都怀疑是吃错了东西,好在生命力顽强(ming jian),爬了出来。

于是故事来到了十二月,长沙持续一周的大晴天,雾霾散去,新坐标处的地图也逐渐清晰,老的事情尘埃落定,新的节奏跃跃欲试,哟呵,这个冬天好像不那么冷哦!

商场残酷,兵贵神速,所以我们要抢先一步。最近开始布局(倒腾)一些明年的东西,于是我不成体系且一家之“悟”的碎片思维和方法论又开始重出江湖了。

生而不有,在此拾捡三二,分享给有心人。

1、地图思维:

安排工作时我会经常提到地图思维,这种思维方式并非出自某个老师或某本书,而是自己形成的一种思考做事方式,基于这种思维会结晶出具体的某个东西、某个表格、某个作战图,不少已经在团队内丢包了,有些还在。

有时看到某些同学传承贯彻的很好,也很欣慰(他妈的付出心血的好东西总算没有浪费,坚持运用的人一定会因此受益)。

记得某一年我做了一个作战地图,也就是我们公司当年想实现的一个样子,并不是一串数字,那个作战地图跟了我一年,直到有些板块超额实现、有些板块在新的认知下被放弃、有的最终实现不了,那张图才丢弃。

公司发展的作战地图?很抽象吧?就把ta当成是一个拼图就好理解了。

我认为很多事物的发展以至于最终结果的实现都可以归为“拼图”游戏。

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标粗!重要的事情说三遍。

比如说一支NBA球队,1个聪明教练+3个互补巨星+不错的板凳深度就可以打造一支争冠的队伍。

球队总经理如果能将拼图建设性的实现,就可以有机会问鼎总冠军。

比如说一个公司,如果能把人、钱、市场有机的“拼图”,就可以打造一家还不错的企业。

对,创业就是一直在拼图,我不会只盯着营业额这个数字,有时候一年时间只是拼到了两个小版块,但我却知道这比一下子虚增的营业额起到的战略意义要大得多。

但,拼图容易吗?当然不容易。

首先第一步,认知到“图”,就是少数。

第二步,能将图有机拼成(或者叫建设性的实现)的凤毛麟角。

但我发现一个规律,在绝对的数量面前,总是会有人中奖。啥意思?就是会有人不小心刚好拼到了几个关键的图也因此成功了,有的人可能事后捕捉到了这幅图的威力,有的人甚至都是蒙圈的。

有的人没有好的天时地利,就只能靠观测其他“星体”的发展规律去拼图。

现在我很羡慕两种老板,一种是 从一开始创业就有几个给力伙伴的;另一种是他不仅创业成功,还带动了身边好些兄弟一起创业成功。一个人的成功是寂寞的,一群人的富强才有意思。    

这种“美图”还真没法生硬的拼出来。

那地图思维具体啥意思呢?

就是对于比较重要的事情,先要把地图、疆域完整的拼出来,牛逼点甚至从中找出关键的板块、路径,而不是直接武断的把已知的当成是全部,有可能未知的某个区域才是最关键的拼图。

就像科学家分析气象,可能会考虑太阳、月亮周边天体的影响,而不单纯只着眼于地球内部的气象变化,终究都是科学精神。

通常对于常识性的地图,大家都能答得上来,比如问某一个销售总监负责什么区域,他基本能准确的告诉我们他负责中南区域,中南区域目前渗透了X个省,他下边设置了5个省级经理,跟他平行的还有华南、华东、西南四个大区,他们公司暂未开拓中国其他区域和境外的业务。

对于相对抽象的地图,绝大部分人没有坐标感。好像某个画家被人问及为何他的画功如此厉害,他的回答是我只是一个搬运工,我将我脑中的图搬到纸面而已。

心中有图,则取胜有道。

2、那,地图思维和结构化思考是一回事吗?

我突然想起来我似乎写过一篇这样的文章,我找一下————2年前的碎碎念了。

其实我提及率都很高的地图思维、系统思维、结构思考或描述都是类似的吧,就是一种科学的思维方式。

若硬要区分。

我想地图思维更进一步,更轴,更完美主义,更艺术,更不可言传一些。

比如结构思考可能是一二三四个板块,就像一个国家分成东南西北四块,有点笼统。但地图思维要求更清晰严谨,具体有多少个省?如果有必要,具体有多少个市?有多少个镇?具体长成是俄罗斯样子还是西班牙的样子?

地图思维更多侧重要去探索未知的领域、把版图打开,而结构思考基本是基于已知,答案相对会确定一些。

好了,大意如此不做过多纠缠。道行不够,最怕阐述这种暂时只能意会不好言传的东西了。总之相通不矛盾就对了。

3、全量思维

假设李逵是在普通公司做一个普通销售经理,需在某个区域销售他们的软件,他们的客户是,他可能就只是完成每天上级布置给他的三个拜访任务。

过了一年,你问他你拜访了多少客户,还有多少没有拜访,新增了多少客户,有多少客户倒闭了?

他一个都答不上来。

而如果是全量思维精英销售林冲,他会先将他负责的区域做一个全量排查,将他的目标客户全部标出来,绘制成地图,并按照地图去制定目标和计划。

上述问题,他全部都能回答上来,而且他有跟踪表,每天都可以实时播报数据。

我以前做过销售,我在负责某个区域时,我会有一个该区域的总图,然后会将这个区域分成几个小区,几个小区再分解成具体的某个楼或某个店,就像1比10000的总区域图、1比1000的分区域地图、1比100的街道图。

我会先去尝试拜访其中的一张小图,然后定出目标多久拜访完总图。

记得我当时有2个纸质笔记本,记满了那个区域的信息,有的客户我可能打过10个不同电话用过各种“骗术”才找到管事的。

如果说地图思维考验一个人是否够聪明、经验是否够丰富,那全量思维就更多看一个人的勤奋和要性,二者结合运用会威力比较大。

全量思维是偏执的,是完美主义的,是非常轴一个也不能放过的!是强迫症的!全量思维的运营者是牛逼的,能够将全量思维贯彻到一个团队并持续坚持落地的管理者是恐怖的,也容易让懒惰者厌恶让对手痛恨。

全量思维也是一种守正,笨办法。

很多公司很多商业从业者其实对客户就没有全量思维,就拿客户沉淀至这一动作举例,很多人定目标时很容易基于现状,比如我上周加了10个人,5%,这周我想我的目标可以定为12个人,转化率6%。

这有错吗?好像特别合理。

但我不这么认为,我觉得应该这么想,为什么不可以是100%?我们应该奔着实现100%去思考展开。。

能做到100%吗?不能!但基于这样去“大胆尝试、仔细求证”思考问题的格局就打开了,也许最终没有到100%,但肯定会比基于现状去思考强很多。

从基础理论上,这个100%其实没毛病。

这跟地图思维一样,也并非源自某个老师,而是实战中形成的。

4、愿景思维

什么意思呢?就是这个事情咱们期望的理想状态是怎样?先按照这个愿景去考虑如何实现,而不是基于现状去考虑如何改善!

比如期望前来咨询的客户百分百成交,基于这种愿景,理论上做到哪些可以实现?

比如期望每一个客户最终为我们贡献口碑,这个口碑具体量化贡献在10个渠道,为了这个最理想的状态,如何实现?

这种愿景可以量化绘制成表格,比如期望每一个客户帮我们完成10个动作,这10个动作就做成10列,如果是1000个客户,那就构成一张1000*10的全量愿景跟踪表。

剩下的就是知行合一,只要把表格填充完整即可。

如果你够聪明,你会发现这张表就是地图思维、全量思维、愿景思维的综合运用。有这张表,可能一年后这个总动作1万的表被填充了2000个。

没有这个认知下的表,那可能就只是断断续续收集了几百个。

5、“重”的思维

地图思维、系统思维也好,全量思维、愿景思维也罢,都是一种极端性的“重”思考方式。 

我相信很多行业的精英都会用到这种方式,尤其在科学领域。

商业实战什么时候运用这种方式?

我认为应该是建立在对某个事情的战略认知已经看准了,已经走完了取舍排序,做了决策,下了狠心。

并不是所有事情都值得重做,盲目运用“重”的思考方式反而害人害己、效率低下。但我们大部分时候,都不用担心会犯这种错误,因为往往这方面浅尝辄止的过多,坚持守正重做的极少。

6、建设性落地

建设性落地、建设性实现,我也不知道有没有这样的通用表达,但我想“建设性意见”应该是不陌生的。我们试着在这描述一下建设性实现吧。

什么是建设性的实现?

举个反例,领导要张飞策划一个双12的活动,领导期望双12活动要搞,但也要客户提前购。张飞活动弄出来,双12优惠力度大,所以很多客户都会等到双12再购买,张飞也没有细想就按照这个去安排了。

这就是我理解的“不建设性落地”!

搞双12活动和客户提前购,二者必然存在矛盾吗?两个矛盾一定无法调和吗?

肯定在100%黑与100%白之间还有X成白Y成黑甚至还有Z成绿的情况。

我想起彭蕾说的一句话,马云说的话即便是错的,我们也会努力执行的让这句话变得正确。

那么建设性的落地,就像一个飘在空中的东西,努力让ta平稳的着陆;而不是粗暴的让ta掉在地上,摔碎了。

为什么要谈建设性的实现?

好的战略、好的方向、好的思维一旦碰到“不建设性的执行”,就会被反过来证明战略错了、方向不对、脑子进水的思维。

没有建设性的落地,再牛逼的思维也只能是纸上谈兵。

谁负责建设性的实现?

一个最好只有一个方向的把控者,但有多个具有建设性实现心态和能力的核心成员。

心态是基础,决定建设性落地的下限,比如上边讲的表格,有这个心态能填充1500,没这个心态,最多250。

能力是延伸,决定建设性落地的上限,比如上边讲的表格,有这个心态又有一定能力也许能填充6000格。

个人之外就是这个公司的文化,整个公司形成这种文化,就比较容易互相影响从而复制。而文化最初PGC,靠老大,逐渐局部UGC,靠干部,慢慢若能大部分UGC,有相当一部分这样的人,这种文化就会形成很大的竞争力。

7、他律思维

最后再提下他律。

我们都提倡自律,但自律太稀缺了。

做个明白人,请相信他律比自律更有效。

没有法律这种“他律”,人们什么事儿都干得出来。

聪明的管理者就应当充分运用他律。

比如你最近要写日报哦,你怎么忘了跟单?没卵用。

应该是你没有做,自动就会触犯机制,受到惩罚。

制度就是他律的一种重要表达方式。

但制度需要执行,小公司容易出的毛病是制定了一万个制度,回头监督执行的没几个。

公司里,永远都是缺少坏人的。

因为你要去指出他人的错误,总是会伤人先伤己的。

一方面,挖掘并提拔这样的“坏人”,这是干部的基本要求。另外一方面用些其它方式做些弥补。

比如可视思维。

让他执行的某个动作都可视通报出来,一旦这个动作没有做,就很容易被监控到。降低监督的难度。

8、不同人接触以上思维会有什么表现差异?

拿具体的一个表格举例吧。

有的同学用了某个表,过几天就丢包了。最低阶水平,职业素养都没过关的那种(这些同志很耗费能量和生命,希望能不那么长时间去调教这波人,因为ta们会榨干你的精力消磨掉你的斗志)。

有的同学用了某个表,会持续跟踪运用甚至优化。基础水平。

有的同学不光会在这里用这张表,换个行业换个店铺依然会用,进阶水平。

有的同学不光会用这个表,更能理解背后的思维并知行合一这种思维,在不同的场景里都会运用这种思维落地出具体的结晶,可能是另一种形式的图或表,并且还能持续输出到团队,就属于高阶玩家。高潜力!可作为班子成员培养。

表格的举一反三已属不易,但思维的长期运用才是更重要的坚持。

9,最后

上头认知领先、思维开阔,并配套有一定建设性落地能力的团队,基本同规模的商战,赢的概率要远大于输。

善战者无智名,长期保持取胜的实力,真就不是靠突然捡到的某个奇招,而是优秀认知下整个组织的坚持守正。