企业赚钱必须要考虑的事-----改变“能力结构”。

摘要： “在企业，能力结构的分析，一方面可以对员工进行合理的调度，让一个人知道自己适合什么样的工种，什么样的岗位，这样就可以有效的提高工作的效率”。“我的朋友M先生前几天是大厂面试了，最后...

“在企业，能力结构的分析，一方面可以对员工进行合理的调度，让一个人知道自己适合什么样的工种，什么样的岗位，这样就可以有效的提高工作的效率”。

“我的朋友M先生前几天是大厂面试了，最后综合评估没有通过，HR反馈并不是说“经过综合评估，你的过往经验和职业不太匹配，感谢关注”，而得到的答案是：“不好意思，你的能力结构和我们不太匹配”。

很多人面临这个词汇的时候会有所疑问，到底什么是“能力结构”，那么如何评定能力结构的构成呢？智远经过查阅资料以及多方面收集信息得知，能力结构是一个人综合的素养加岗位认知的高低加业务技能水平的定义。

多数大厂在用人的时候，会有一份面试评估表，电子版或者EXCIL型，这个表格的内容是“职业规划的测试”以及“性格色彩的测试”，通过整体的测试结果，可以评定出一个人在某些方面的潜质特征等。

而上市公司在用人的时候通常认为一个人的能力后期是可以培养的，但是自身的学历，职业规划等综合因素会反射出一个人当下的认知水平的高低，能力结构基础的水平高低，当然也不是绝对，只是80%的人都会是这种情况。

很多的企业通过能力结构的分析，可以给员工做精准的定位，把员工能力的长处短板弄清楚了，这样就可以有效的扬长避短，更大的提高工作的效能，促进该员工在企业的职业生涯发展。

 01 

领导经常说的“能力结构差”

用大学老师经常说的一句话

形容能力结构差就是“偏科严重”

尽管这个题目有点大，智远还是要和您分享下，一个人的能力构成是由多种要素构成的,它底层包括个人的学习能力，分析能力，想象能力，批判能力，创造能力，解决问题的能力，实践的能力，以及组织协调的能力和整合多种技能的综合能力。

经济学角度解释的“能力结构”是：

能力是指完成一系列与职业相关的本领，并在职业中支持这种行为所需要的技能，知识，理解能力。

心理学角度解释的“能力结构”是：

一个人在行为上表现的实际能力，叫显能，一个人将能学过的知识体系通过某种表现力表现出来，叫潜力，这就是能力结构。

我们通常在工作中，看到某个人只擅长某个部分，而其他相同部门的某个业务则不灵通了，这就是“个人能力某些方面薄弱的地方”。

1.说一个产品经理的故事：

比如作为一个PM（产品经理）就是一个综合性比较强的工种，他需要有产品思维，也要懂用户需求，还要懂得行业趋势，以及技术方面的一些东西。

有的人认为PM就是画原型的，领导让我怎么做，我就怎么做，客户有什么需求，我就去和技术沟通排期，就和设计沟通做交互UI等，甚至于每周还要拉着技术，运营部门开会议，其实这中间的所有过程，考量的就是一个人的“综合”能力。

为什么在很多高管眼中或者老板眼中会认为某个人结构能力差呢？用大学里面老师经常说的一句话叫做：“偏科严重“。就是这个人只会某一个部分，他能把这个部分做的炉火纯青，而换一个相似的部分（岗位）他则不灵了，这就是结构差的典型情况。

当然把工作中某一个部分做好，并不一定是“不好”，但是如果自己未来的职业规划要做leader，那么就要锻炼自己的“综合能力”。

如果偏科严重，是不利于做领导的，某些方面你可以不会，但是不能不懂，你看那些大佬，创始人，他们也并不是所有的东西都会，他们只不过是某些方面强项，其他方面综合能力OK。

就好比一个PM（产品经理），他只会画原型，而其他沟通方面，协调方面，组织开会方面，气场方面都比较弱，显然他是做不好一个PM（产品经理）甚至于项目的leader的，因为能力结构差。

2.聊一个关于运营的故事：

M先生是我的一个朋友，他是做运营出身的一个leader，很多人让他形容“运营”是干什么？说自己能不能干，带带我诸多类似的话。

他经常给别人的回复是“打杂的”，但是这个“杂”，并不是所有人能打，因为要求人的综合能力强，既懂得数据分析，用户行为特征，喜好，也要懂得活动策划，还要会了解用户需求，甚至于还要懂得如何激活用户，哪些商品是属于爆品等等。

假设在运营工作中，有一个紧急的事情，还要拉着所有人开会，要求自己有组织的能力，并且有清晰的问题分析，流程梳理，演讲表达能力，甚至于在会议结束，还要做会议纪要等，你觉得这个“杂”好“打”吗？

相信很多人听了后心里就会默默的觉得：“太难了”。不过事实确实是这样，运营锻炼的是一个人的“综合能力”，这个综合能力考究的就是一个人的“能力结构”，假设自己只会某个方面，那显然就不符合要求，那个人能力结构就有所偏差。

02 

找到自己的薄弱项

改变能力结构的第一个方面

就是找到“薄弱项”。

有人可能认为，我好像除了某个方面，其他的都不会，我要改变，那要改变到什么时候，智远想告诉您的是，不是所有的知识体系自己都需要去学习和掌握，要知道，”自己的职业规划“，”自己的发展路线“，然后围绕这重要的两个方面去扬长补短。

中国有一句古话叫做：”缺啥补啥“。

1.H先生成长的故事

比如H先生是”出身“，假设自己的个人职业发展目标规划是两年内做到一个总监，那么如何制定规划呢，智远分析认为有这几个部分：

1.发现自己的优势

2.找到自己的劣势

3.找到劣势方面别人的方法论

4.大量的刻意练习

5.形成自己的一套体系

假设我通过上面的5个方面分析H先生，第一个方面：比如H先生的优势是“写作”，做了三年新媒体，写文章没有任何问题。

第二个方面：H先生的劣势是在活动策划，薄弱。第三个方面：我通过学习，或者查找资料，找到别人在活动，方面是怎么做的，有没有一套固定的方法论。

第四个方面：我把别人的方法论能不能拿过来刻意练习，要知道别人的东西并不一定适合自己，可能就会出现创新的方面，这就考究的是总结的能力了。最后找到了一套自己的社群，活动策划的体系，通过后期在大量刻意的练习，是不是就可以把这方面给填充上了。

2.我是如何改变自己的“能力结构”

我曾经在文字方面功夫比较薄弱，原来一直做主持人，在“能言善辩”方面是自己的强项，后来步入公司负责品牌，到做市场，我发现如果让我去“写作”某些东西，并不是不会，而是相对来说可能会慢一些，比如做PPT，写策划案。

后来我意识到这个问题的严重性，在现在阶段，我觉得，未来所有的TOC企业，对于会写的人要求会更高。

何以这么理解：以百度，头条，美团这些大玩家来说，都是以技术作为驱动，信息化作为底层建设，在加上近两年传统的发展，，逐渐崛起，未来电商将成为基层的建设，在物品商品如何做内容，就是企业要考虑的维度了。

所以我开始围绕当下我职业规划的整体目标，锻炼自己的“写作能力”，“PPT制作能力”，“活动策划能力”，从这几个相对薄弱的方面，来提高自己的“能力结构”中缺陷的某些部分，这才能达到综合水平的提升。

“能力结构”并不是一次可以改变的，它是一个长期刻意训练的过程，核心就是“正视自己的劣势”，“补位劣势”，做到综合平衡。如果你认为自己现在的阶段，哪个方面比较薄弱，千万不要“扬长避短”，要敢于正视，积极调整。

 03  

岗位之间的“跨岗打劫”

抢自己工作饭碗的不一定是

同岗位的人，也可能是其他岗位的同事。

我们经常听到一个词，叫做“跨界打劫”，这个词是用在行业里面，形容一家公司无边界的发展到达一定的规模，为了拓展生态，要占据一个细分行业，那么采用，要么是并购的方式来完成自己的战略布局。

除了“跨界打劫”以外，有个词汇叫做“跨岗位打劫”。

何以理解跨岗位打劫：自己在做某一份工作的时候，突然发现来了一个新人，被新人的多技能给替代了。智远站在企业内部用人角度认为，未来岗位之间跨界打劫的几率会更大。

那么为什么会发生“岗位之间的跨界打劫呢？

1.资源过剩时代，信息化逐渐透明

2.岗位重合度高

3.综合能力的高与低

4.用人的性价比的高低

案例一.HRBP被融合了

在大企业，一个部门都会都会有两个HRBP，一个是业务的HRBP，一个是人力部门的HRBP。人力的HRBP可能一对多岗，一对多部门，业务的HRBP是了解业务，直接为业务输血，梳理流程，挑选人选的，那么试问一下，企业为了节省用工成本，两者能不能进行合并？

答案肯定是：“可以的”，站在统一的水平线上，哪个人的能力结构，综合能力，以及性价比高，那么肯定留下的就是哪个了，这样，一方面节省了企业成本，一方面降低了沟通成本，扁平化管理。

案例二：用户运营把社群运营替代了

曾经我们公司遇到这样的情况，小A是做社群运营的，也负责活动，他自己活动策划的能力比较弱，就招募了一个做用户运营的伙伴小B，这个用户运营整体的“能力结构”比较综合，除了懂用户以外，还会做社群，并且活动策划能力也比较强。

在经过一个月的磨合后，企业看两个人之间工作重合性比较高，就把小A裁掉了。小A还是一个工作3年的老员工，原因很简单，性价比不高，而小B同学工资确实比他高了一点，但是企业往往在业务上注重效率，而不会因为部分资金而纠结。

所以，在工作中，自己的综合“能力结构”不足，就会出现这种情况，及时找到自身的短板部分，刻意训练才是最重要的。

案例三：营销把活动运营取代了

这个话题您可能觉得比较扯，但是确实出现在电商行业，通常电商里面各频道都会按照类目划分，每一个类目有活动，运营，采购，设计，营销等组成，每一个人岗位有所不同。

但是你会发现，有些技能则是通用的，有些是无法通用的，比如采购可以做活动运营，营销可以做活动运营，而活动运营的工种只有一个方面就是围绕“文案，策划”进行。

我朋友M在一家电商公司，因为年底效益不好，部门优化裁员，就这样营销把活动运营取代了。

所以我们在工作的时候，要思考，围绕自己的“能力结构”，如何做有效的岗位壁垒是非常重要的。

04 

各大平台之间的结构变化

从一家独大，到开放赋能

每个企业都在协同式市场发展。

打开手机的APP，你可以看到，现在无论是短视频，还是头条的，这些企业都在给个体提供平台，这样做的好处，一方面打通人与人之间的链接，另一方面成就的是平台。

那么试想一下，在陌生的APP中，人与人链接需要有什么样的基本功底，我想至少有两个部分是建立关系的基本要素：1.会写。2.会说。

举个案例来解刨：

口红一哥单月GMV可以过亿，靠的是什么能力？除了平台的赋能，搭建的场景以外，就是会说的能力和策划的能力，以及对垂直领域的了解。

在2018年总销售额是27亿，你要知道大名鼎鼎的美特斯邦威服装公司，去年的总营收才76.7亿，要论纯利润，薇娅的收入应该超过了这家企业，而薇娅靠的是什么？除了平台的红利之外，就是自己的演讲能力加策划能力。

这些平台都将每一个用户当做是纽带，小B组织。每一个小B组织都是一个超级链接者，他们做为企业中间的桥梁，起到相互赋能的作用。

现在这些平台给众多的微小提供了舞台，之前没有平台的时候，用户想只能通过传统的生意，打零工，而现在呢，你只需要掌握基础的演讲，策划，剪辑的能力，就可以让自己成为，享受IP变现。

当企业在拥抱变化的时候，个人也应该改变”能力结构“，如果自己不擅长写，说，表达，那么可能这一个5年，自己就会错过很多的机会。

从平台赋能到个体崛起，我们必须看到的一个变化是，每个人的”能力结构“也发生了变化，你看某些大妈大叔都会通过视频的方式展示自己，我们之前衡量一个人是不是人才，无非就这几个因素：

1.较高的学历

2.拥有的技能

3.聪明智慧的头脑

随着时间的发展，衡量的标准也发生了巨大的变化，之前，我们需要掌握更多的知识，来储备到大脑里面，供我们随时可以用，所以掌握知识多的人，应用场景就会越多，也就越吃香，因此他们被定义为人才。

而现在我们随着互联网的发展，需要什么，只需要网络搜索即可，而且各种专业知识的普及都非常的全面，因此，一个人掌不掌握更多的知识，反之没有那么重要，就像出门打车一样，你不需要大脑记录，有导航可以搞定一切。

重要的是什么，你的逻辑够不够强，善不善于利用工具，在众多企业都在讲究赋能的时代，你能不能通过网络的手段将自己的才华展示出去，形成变现的能力，才是衡量一个人是不是人才的重要标准。

文笔共勉：

改变“能力结构”分为两个方面：

一方面是围绕自己职业规划的目标，多重技能的融合，第二个方面就是“认知的不断升级”，能否随着互联网的趋势，将自己的“技能”，展示出来，形成效应，作为企业和C端用户的链接者。

30岁以下福布斯榜单中，据调研，对“能力结构”的需求也在不断的发生变化，在媒体领域，铅笔道“王方”29岁，记者出身，姜茶茶，26岁，广告写作出身。

广告狂人“王凯旋”，30岁，写作出身，42章经“曲凯”30岁，同道大叔“章晋源”等，似乎从“能力结构”上，他们都有着相似的东西，比如：写作，能言善辩