本文作者:无名渔夫

蚂蚁金服:传统金融与科技金融最大的差别不是科技,而是价值观,吸粉引流

无名渔夫 1个月前 ( 10-26 ) 4557
蚂蚁金服:传统金融与科技金融最大的差别不是科技,而是价值观,吸粉引流摘要: 昨天,马云加入上海外滩金融峰会成为了大热门,其谈话提到蚂蚁金服上市订价已经竣事。这不禁让我想起了我在2015年一篇文章中写过的一段话:我见过许多银行界人士这样评价互联网:“什么互联...

昨天,马云加入上海外滩金融峰会成为了大热门,其谈话提到蚂蚁金服上市订价已经竣事。

这不禁让我想起了我在2015年一篇文章中写过的一段话:

我见过许多银行界人士这样评价互联网:“什么互联网金融,你们只不过是在国家还没有羁系到你的条件之下,干了一些不合规的事而已,你们懂什么风险治理,什么信用治理啊!”

然后互联网人士怎么评价传统金融呢?他们说:“你们这些银行啊,效率很低。你们那叫什么风险治理?你们只不过让人拿200万的屋子来抵押,然后借给人家100万,这有什么风险可言?不做任何抵押,你也把钱借给别人试试看?这才是风险治理。”

这两段截然相反的论断,说明在时代转变时,最大的差异不是手艺的差异,而是价值观的差异。

价值观的差异,才是时代创新时最大的差异。

传统银行和蚂蚁金服谁是对的?我们今天不讨论这个问题,由于讨论这个问题,是要打起来的。

由于价值观很难改变,争论的最终效果就是谁也说服不了谁。

这种企业外部的价值观冲突,可以靠自由竞争解决。

但与此同时,企业内部也会在转型之际泛起价值观冲突。

以是企业转型要想乐成,该怎么办?

 1 

价值观

企业转型乐成的要害,是要保证企业基因不出问题。

什么是企业的基因?

所谓“基因”,拆解开来,有三个器械:价值观、流程、资源。

我们一个一个讲。

企业转型维艰,首先是由于基因里的价值观是很难改的。这跟人的心理纪律密切相关。

英国科幻作家道格拉斯·亚当斯提出了充满幽默感的科技三定律:

“任何在我出生时已经有的科技都是稀松平时的天下原本秩序的一部门;

任何在我15—35岁之间降生的科技都是将会改变天下的革命性产物;

任何在我35岁之后降生的科技都是违反自然纪律要遭天谴的!”

这是道格拉斯对人性弱点的精彩取笑。

个人出生之前的天下是祖先构建的,自然存在,天经地义。

出生之后他不停追求自己的乐成,走向自己的成熟,他把自己的事业优势建立在新科技、新模式、新能力之上,他发现新科技太有价值了,他亲眼见证了新科技改变天下,甚至他是和新科技一起改变天下的人。

可是一旦到了35岁之后,他的价值观已经形成,并在取得了一定的成就之后,心态也会发生改变,他希望自己的乐成基础是不会转变的。

此时更新科技、更新模式、更新能力泛起之后,会对他形成挑战,甚至把他乐成的基石都毁了,他以为这是反人类的。

那么谁才气真正接受新的科技、新的事物呢?那些15岁到35岁的人,这些人通常是他们的下一代。

以是,通过生儿育女的方式来顺应时代的不停变迁,这是人类生长的一个迭代的方式。

企业也会泛起成熟后走向固化的情形,跟人类是一样的,由于企业的焦点就是人。

什么是企业的“价值观”?

所谓价值观,就是你心中的谁人坚信:什么都市错,这一定不会错。

传统金融以为:什么科技金融,你们只不过在国家还没有羁系到你的条件之下,干了一些非法的活动而已。你懂什么风险治理,你懂什么信用治理?

这是价值观。

那科技金融呢?

他们以为:你们这些银行,老朽、溃烂、低效率,你那叫什么风险治理?你只不过把200万的屋子拿过来抵押,借给人家100万,你有什么风险?你试着在没有抵押的情形下,也能把钱借给人家,再收回来。这,才叫风险治理。

这也是价值观。

这双方的人价值观截然差别,导致传统金融企业的转型不能遇到困难。

由于一旦遇到困难,就会有一群人在后面说,你看,那时我说过了吧,你们这些人太冒进,最终出了问题。照样要回到我们准确的道路上,这些所谓的创新,都是泡沫。

而会有另外一群人说,这些挑战,都是在转型历程中必须要履历的坎,你迈不过去就会死掉,然则若是你连迈都不迈,会死得更惨。

这样双方的价值观就产生了严重冲突。

以是一个机构险些不可能通过洗脑的方式把35岁以上的人(成熟阶段的人)的整个价值观做改变。就像上面所说,人到35之后就很难接受新科技了。

例如,许多上了岁数的乐成人士习惯用功效机,他会说这些智能手机你们年轻人用用就可以了,我就不用这个器械了。由于他的习惯、他的整个天下已经在牢固的框架内里了。

价值观最大的特征之一,是很难被改变。而且,乐成次数越多、时间越长,越难被改变。

  2 

流程

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企业基因的第二部门是流程。

公司一旦新建立一个部门来举行转型,新部门往往会受到流程上的挑战。

好比母公司的财政部门就会对这个新部门说,告诉我你们明年的预算是若干吧。

新部门的负责人就会告诉母公司财政部门的人,哎呀,我也不知道明年会花若干钱,你看我能不能花若干是若干啊?

财政部门就会把他掐死,那怎么可能呢,每个部门、每个子公司都有自己的预算,你不告诉我你明年花若干钱,我怎么知道给你留若干钱呢?

人人想一想,一家公司创业的时刻,有预算系统吗?

创业时是没有预算系统的,你不知道创业要花若干钱,由于你在不停地对林林总总的可能性举行实验,不停地试错,天天面临无限的转变,你基本就不知道整年要怎么做。

预算系统是在成熟阶段才形成的,就像一个人到成熟期之后,才逐步形成有纪律的生涯,而在早期的时刻都是在实验着种种可能性,你也不知道未来该从事什么职业,该干什么事情。

以是企业流程,尤其是财政的系统、法务的系统、人力资源的系统、审批的系统、IT 的系统,恰恰是把新的机构给框死的器械。

从人的角度看,怙恃总是教孩子一些条条框框的器械,但孩子总是很起义,总是以为有些器械并不相符这个时代。

这就是流程方面的挑战。

 3 

资源0.0

企业基因的第三部门叫资源。

企业有干 A 类事情的资源,但不一定能干好 B 类事情。

以人力资源为例,一个人把 A 类事情干得很好以是当了公司副总裁,然则公司转型,需要干好 B 类事情的能力,善于干 A 类事情的人就受到挑战了。

好比银行柜员有快速数钞票的能力,以前银行系统还举行天下范围内的数钞票大赛,但有了点钞机这个能力就不重要了。

转型历程中能力需求发生了转变,导致人力资源的需求也发生了转变。

这个时刻,谁人善于把 A 类事情做好的副总裁,也许一最先兴高采烈,然则总有一天他会意识到:原来这个机构转型乐成,就是以干掉我为价值的啊!

---

总之,一个机构会发现,价值观、流程、资源发生转变的时刻,机构真的面临所谓基因的转变。

因此真正面临战略转型的时刻,在已经形成既定纪律、行事方式的成熟母体内里去转型,在价值观、流程、资源上都市有极大的约束,乐成的可能性会对照小。

因此我并不建议每家机构都在它的母体内里举行全员洗脑式的转型。

那该怎么办呢?

应该像人一样,生儿育女,然后允许小孩子以“遗忘、借用、学习”三个阶段实现转型。

所谓“遗忘”,是指这个孩子是不带任何影象出生的,一片空白,以是这个时刻他就不受你的履历、你的影象、你的条条框框的约束。

然后他要“借用”,你要教他一些器械,他要在你的资源辅助之下不停地发展。

第三个阶段是“学习”,逐步地他会与外界接触,学习吸收,形成一些自己的价值观,他甚至跟你冲突,你会以为很郁闷,他为什么不听你的。

但当你发现他用不一样的方式却乐成了,甚至比你更乐成的时刻,你会以为异常高兴,他已经酿成一个自力的、相符新时代要求的人,他长大了。

这就是“遗忘、借用、学习”的历程。

企业应该通过生儿育女的方式,也就是通过建立新机构的方式来实现转型。

新公司向母体“借用”资源,母体同时也向新公司“学习”,并等新公司长大之后再来辅助自己,通过这样的方式来杀青转型,最终“养儿防老”。

另有一点要强调:转型要赶早最先。

你看一个人通常是在他最年富力强的时刻生了他的下一代,然后用他还异常强壮的时代来辅助他的下一代发展。

而等到一个企业已经进入黄昏斜阳的时刻,到了老无可养的时刻,再去生个儿子就已经完全来不及了。

许多企业今天转型的时刻,实在已经遇到了极大挑战,显著在走下坡路了,然后再以临时抱佛脚的心态,想着通过转型来救命。这个时刻有可能已经来不及了。

转型的方式论不是速效救心丸,生个儿子也不是一天之内就能长大的,他需要一个逐步抚育的历程。

因此企业要在最年富力强的时刻拥有这样的远见,做出前瞻性的判断,生个儿子举行转型,然后用自己最强壮的时代辅助他发展,逐步获得乐成,这是许多企业对照通常的转型路径。

好比谷歌,在搜索引擎领域获得乐成以后,不停实验眼镜、汽车、机器人等新的领域。

当遇到也遭遇挑战甚至失败的时刻,另有不少人冷笑谷歌,说你做个眼镜也不过如此吗。然则等到人人都老去的时刻,谷歌膝下儿孙满堂,我们就会知道谁在裸奔了。

每个企业真正进入最巅峰的时期,也就是转型最先的时刻。

转型,就是“养儿防老”,而不是理想自己“长生不老”。

最后的话

企业转型时要认识到,最大的差别,不是来自外部的打击,而是来自企业内部价值观、流程、资源的差别,这就是企业的基因。

外部的基因差别,是通过自由竞争,“物竞天择,适者生存”的方式,优胜劣汰。

内部的基因差别,将会阻止你活到下一个时代。

祝愿你在这个转变的时代能转型乐成。

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