摘要：
“40年代全民扛枪，50年代全民炼钢，60年代全民备荒，70年代全民下乡，80年代全民做生意，90年代都想把大款当当。”一首民谣这样唱道。时间拉回到1990年，在全民下海做生意的8... “40年代全民扛枪，50年代全民炼钢，60年代全民备荒，70年代全民下乡，80年代全民做生意，90年代都想把大款当当。”一首民谣这样唱道。
时间拉回到1990年，在全民下海做生意的80年代中生长起来的张轩松正在上高中，同任何一个站在人生分叉路口的高中生一样，他感应前路茫茫，对循序渐进的日子产生了嫌疑。
根据早已计划好了的门路，读高中，考大学，找一份平稳且体面的事情，这样真的好吗？
随后，张轩松做出了一个决议，这个决议像多米诺骨牌一样，产生了伟大的蝴蝶效应，不仅改变了他的一生，也改变了中国超市行业的结构。
搬砖少年的创业之旅
中途辍学、去工地搬砖，在当代人眼里，这似乎是给起义少年们提供的典型反面教材，最后的了局无非是默默无闻，无所作为。
而这个不堪完善的开头对于张轩松来说，只是为之后的逆袭之旅所做的铺垫。一个有时的机遇，张轩松接到了一个啤酒署理的活，最先了创业之路。
没有雄厚的资源，付不起高昂的广告费用，玩不了以量取胜，张轩松另辟蹊径，打出了“送货上门”的口号，张轩松的“啤酒外卖”领先了美团外卖十几年。创业靠的不仅仅是一腔热血，而是脑子。
经由几年打拼，张轩松逐渐在福州的啤酒市场站稳脚跟，但他的志向远不止于此，在走访了多家日用品超市之后，张轩松看到了超市的生长前景，决议进军零售业。
1995年，张轩松确立了第一家超市——福州市鼓楼区古乐微利超市，这是永辉超市的第一颗种子。古乐微利超市占地面积仅100多平米，“微利”顾名思义意指薄利多销，别人卖3块钱的毛巾他只卖2.3~2.5元。
古乐微利超市取得乐成，张轩松乘胜追击，在1998年8月，开设了第一家以“永辉”命名的超市，寓意着永远绚烂。
超市谋划得风生水起，啤酒生意却截然相反。1996年，张轩松加大资金投入介入了啤酒的生产领域，成为了榕城啤酒的股东。
榕城啤酒在福建两大啤酒厂家的挤压下幸亏血本无归，连初具规模的永辉超市也差点赔进去。这一次，张轩松惨遭滑铁卢。
这场损失惨重的押宝游戏让张轩松接下来走的每一步慎之又慎，张轩松最先将全身心投入零售行业。
“农改超”——决议运气的创新之变
1999年，新华都购物广场在福建首次亮相，给零售行业的款式带来了伟大的打击。紧接着，天下500强企业麦德龙、沃尔玛等大卖场相继进驻福州，一时之间，大卖场在福州遍地开花。
它们拥有国际化的知名度，拥有先进的治理系统，拥有完善的供应链，拥有雄厚的资源，与这些雄狮相比，永辉超市只是一个任人宰割的小羊羔，最初预设的永远绚烂逐渐黯淡起来。
张轩松将这一切都看在眼里，急得像热锅上的蚂蚁。他说：“唯有改变，做巨头们做不到的，才气活命！”
终于，在2000年，永辉超市迎来了破局的绝佳机遇。那时大部分农贸市场存在脏乱差征象，治理不规范，卫生状况同样令人堪忧，省、市政府提出了“杜绝餐桌污染，改善社区生涯，建设放心市场”的招呼。
2000年7月，首家“农改超”超市——永辉生鲜超市确立。
张轩松看准了生鲜市场这片伟大的蓝海，顺应了政府的招呼，创新性的把农贸市场搬进超市，实现了真正的双赢。
把已经贴上脏、乱、差标签的农贸市场生鲜生意搬进了清洁、治理规范的超市，食物的卫生和安全问题得到了保障，政府忧心的问题得到解决。
此番行动还辅助永辉超市杀出了一条创新性、差异化生长的门路——行使现有优势，专攻生鲜市场，由此，永辉超市进入了空前的生长阶段。
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2001年4月，福州永辉超市有限公司确立。
短短3年时间，永辉超市在福州的连锁店已达近30家，张轩松就是从这时最先多了一个“福州超市之王”的称呼。
2004年10月，在老家坐稳位置的永辉超市走出了福州，第一家永辉超市在重庆确立。
停止2009年7月，永辉团体已拥有大、中型连锁超市150个（不含便利店），连锁谋划面积跨越60万平方米。
搬砖少年的逆袭之旅已然走了一大半。
2019年底，永辉超市在天下范围内已开业超市门店为910家，筹建贮备的门店为233家，门店笼罩天下28个省份、529个市（区、县），谋划面积跨越600万平方米，当初的待宰羊羔现在也已成为傲立于天下东方的雄狮。
若何打造高效流通的采销产业链？
对于超市的谋划来说，高质量的货源和流通的销售渠道是乐成的重中之重。
在采购环节上，为了保证采购到的产物新鲜低价，张轩松组建了重大的采购团队。
在海产方面，张轩松直接委派同事亲自与渔民下海，这样做不仅减少了中间商赚差价，还能保证海产的清洁和卫生。
在农产物利便，采用了直接向农场下订单、与农户确立历久互助关系的模式。这种“包销到户”的做法既能够获得稳固的货源，还可以取消农民关于产物卖不出的挂念，提高其生产努力性。
在销售环节中，张轩松高调提出了“家门口的永辉超市”这一口号。这意味着，其一：永辉超市的定位是“开在每个人家门口”的超市；其二：永辉超市的生长目的要“开到每一个人的家门口”。
而随着互联网时代的到来，电商已经成为大势所趋，张轩松率领永辉超市努力拥抱时代大潮，将最初创业时的啤酒送货抵家理念应用到生鲜领域，先后与京东、腾讯等线上巨头杀青互助，依附自身的产业链与京东的物流链、腾讯的平台相结合，填补永辉在物流与流量方面的短板，在生鲜电商款式中早早占有了一席之地。
无论是线上照样线下，永辉超市都力争让消费者获得最便捷的购物体验，这一战略的实行可以说打通了销售的最后一公里，留住了大批消费者。
成熟的供应链和销售链系统是永辉超市走向乐成必不可少的一环。
张轩松的治理之道：让员工不仅仅是打工
人才是企业生长的焦点竞争力，为了留住焦点人才，万科、华为、阿里等行业巨头纷纷推出有针对性的合伙人制度，永辉也不破例。
对于超市的一线员工，永辉推出了OP合伙人制，OP合伙人无需负担企业风险和执法风险，但要求合伙人对谋划业绩卖力，让员工的收入和品类或部门、科目、柜台等收入挂钩，有更多支出，才有更好的回报。
把超市打工仔酿成合伙人，让员工和企业自身成为一个大家庭，这种做法更能增强员工的归属感，也降低了治理成本。
与此同时，永辉还向高级合伙人——例如资深的买手们发放股权激励，以股权绑定焦点员工的利益，借此稳固人心，以防他们被其他企业挖走。
而除了和这些企业的内部员工确立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户确立了一种类似“合伙人制度”的互助。这种互助让永辉与农户之间相互加倍信托，拓展出了一批忠实的互助伙伴，在保证农产物的新鲜和高质量上施展出了重大的作用。
合伙人制度有利于员工真真切切地成为公司的一份子，与公司站在统一战线，为公司的盈利着想，充分调动员工事情努力性，激励员工超额完成公司下达的谋划目的，践行融合共 享、成于至善的企业文化。
张轩松在接受采访时，道出了自己乐成的八字经：“勤劳，创新，总结，相同，这就是我乐成的所有窍门。”
这八个字看似简朴，创业三十年，其中履历了若干辛酸凄凉，却只有他自己知道。
