摘要：
复工2个月，没有报复性消费，餐饮市场恢复缓慢，老板们的焦虑成了常态。餐饮行业有一个关于“下雨”的故事。老板最怕下雨，一下雨门店营收就下降。员工却喜欢下雨，主顾少、更悠闲。怎样让员工... 复工2个月，没有报复性消费，餐饮市场恢复缓慢，老板们的焦虑成了常态。
餐饮行业有一个关于“下雨”的故事。老板最怕下雨，一下雨门店营收就下降。员工却喜欢下雨，主顾少、更悠闲。怎样让员工也“怕下雨”？让员工像老板一样费心营收？
薪资机制订得好，生意越好、营收越高，员工收入就越多，员工自然比老板更起劲做销售！
4月27-29日，“喜家德：用文化让每个员工成为竞争力”深度课，将详解企业差别阶段时，若何用358机制和I平台激励员工自觉起劲，推动企业发展扩张。
餐饮老板内参 小游君 | 文
经由疫情和疫后市场恢复磨练，许多老板都曾想过这些问题：
● 有若干员工与老板“同心”，真正急企业所急？
● 艰难阶段，怎样激励员工、留住人才？
● 面临谋划难题时，员工若何施展团队凝聚力，团结一致共渡难关？
● 若何让员工自主自觉、战斗力十足，互相学习、前进？
● 若何让抽象的企业文化渗透到员工的工作中？
履历了非典、新冠两次疫情影响，喜家德走到了企业的第18个年头，而且2020年“百家店”的扩张设计稳定。这次疫情影响，引发餐饮行业许多方面的思索，有人反思模式、有人反思速率。而人人应该配合思索的一个问题是：企业的文化和组织力，这决议你的企业能做多大、走多久？
喜家德创始人高德福常说：你能取得多大乐成，取决于若干人信赖并随着你走。
在人才的培育和员工激励方面，喜家德一直被行业学习。600+门店，8000+员工，拥有自己的内部商学院和员工激励模式，对人才的选、育、留、用有着严酷的尺度和要求。
这也许就是喜家德发展壮大，门店遍布全国，成为水饺品类第一的重要原因，那么喜家德是若何通过员工激励不断扩大规模的呢？
在创业初期，喜家德也亏损过，从03年赔到08年，一赔就是500万。在招人和培育人过程中，喜家德走过了无数弯路，花了无数的钱，也趟过无数的坑。于是试探出一套被业界广为流传的358独创机制。
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店面股份制
我们来看一下，喜家德358模式的焦点点是什么？
“3”就是3%（干股），用于激励店长小我私家的业绩。
通常店长审核排名靠前的，即可获得3%的干股，即不用出钱就可以享受店面3%的股份分红。
“5”就是5%（银股），用于激励店长培育新人。
店长培育出新店长，并相符考评尺度，就有机遇接新店，成为小区司理，可以在新店投资入股5%。
“8”就是8%（银股），用于激励店长培育更多的新人。
若是一名店长培育出了5名店长，可成为区域司理，若相符考评尺度，再开新店，可以在新店投资入股8%。
另外另有20，就是20％，若是店长成为片区司理，可以自力卖力选址谋划，此时就可以获得新店“投资入股20％”的权力。
这种方式极大地调动了店长培育人的起劲性。而且店长与新店长之间，利益相关，相同成本极低。
管理层奖励
对于公司职能管理层，也凭据差别的层别并设定审核尺度，杀青审核尺度，既可以2％和5％占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的乐成先例也带给员工十足的劲头。
358机制解决了门店孵化店长的问题，真正的完成了内部自生长机制的良性运转。
但随着企业越来越大，对中高层的强人，需求也越来越大。为了解决这个问题，喜家德又做了组织架构的创新。
把整个公司的组织架构所有拆解。将焦点部门酿成自力合资人，也就是把火车酿成动车。
合资人由部门手下投票选举产生，合资人需要有一技之长，愿意为平台奉献，认同企业的文化和理念。所有在喜家德专业领域有突出表现的员工，最终都市纳为合资人，以差别的方式进入到“358合资人”的渠道。
这种机制的重构，充实地行使人才细分施展特长，资源整合，决议权充实下放，大大降低高层运营成本的同时最大地施展市场自主开拓动力，也让合资人多担责任多赚钱。
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