摘要：
毫无疑问，疫情会对经济发生重大的影响。这次伟大的外部事宜，强烈打击着各行各业。许多人关注到疫情对服务业的打击，这是短期最显著的。但中期来看，制造业的风险更大。制造业面临的打击，和服... 毫无疑问，疫情会对经济发生重大的影响。这次伟大的外部事宜，强烈打击着各行各业。
许多人关注到疫情对服务业的打击，这是短期最显著的。但中期来看，制造业的风险更大。
制造业面临的打击，和服务业还不一样。
服务业的载体是人，疫情时代无法提供服务，买卖阻滞，然则疫情一竣事，可以马上恢复。
制造业的载体是货，短期内，之前的库存还可以撑一阵子，然则由于疫情时代歇工无法生产，之后会带来一段时间断货，断货又会带来客户和供应商的迁徙，中期影响比较大。
一定要重视。
疫情下，对于制造业的影响，不仅仅是销售端的买卖环节，许多可能从生产环节就要出问题。怎么办？
针对这个问题，我专门请教了黄治国先生。他在制造业的时间很长，1998年就加入美的，也是原美的学院的创始人、美的小家电团体的管委会成员，是兼具治理实践与理论水平的实战派，最近几年一直在给多家制造型企业做治理照料。
制造业，尤其是中小制造业要怎样“救命、治病、养生”？
— 1 —
救命
救命，就是活下去。一旦泛起失血的情形，要害就是马上止血，而不是左剖析右剖析然则没结论。
现在、马上、马上做什么？能够把命救回来？
对于制造业而言，若是员工、供应商没了，可能很快就死了。
所以在企业内部，你可以立刻做这些事情：
首先统计剖析员工的到岗情形。这可能是最主要的事情。
如员工中有湖北、武汉籍较多的征象，就要有预案。而若是这其中涉及到企业的要害职员，要更为重视。是马上启动其它招工招员来弥补，照样调整内部生产谋划？
不能等，要着手了。
其次，对延迟开工、歇工的影响举行测算。
测算什么？
一是因假期延伸可能造成的影响，二是可能继续歇工会造成的影响。
这其中的重点是成本支出、订单交付等情形。成本要思量若何控制、订单要审核梳理。有特殊情形必须要与客户举行相同，延期交付，制止违反商业条款而引起分外风险。
黄治国先生还稀奇建议，要做一次全方位的压力测试，包罗短期、中期、而且以销售下跌为条件做展望。
好比：现金流怎么样？销售周期怎么样？成本更改怎么样？利润率的更改怎么样？等等。
为什么要这样做？
由于一旦泛起销售下跌而成本、用度不能控制的话，对企业来说是极其危险的。
黄治国先生和我说，在他们的测试中，若是销售下降5%、10%，而成本、用度若不能控制甚至不降反升，对企业利润的影响，就会是断崖式下跌！一旦现金流同时出问题，结果将是灾难性的！
最后在这个特殊时期，一个稀奇主要的建议，要敢于壮士断腕。
敢暂停、甚至砍掉亏损或者需要历久培育的项目，削减、暂停与提升效率无关的固定资产投入。
壮士断腕，会很痛，然则活命更为主要。控制成本、削减投入、保障现金流，有一点是一点。
那供应端呢？哪些事情要马上做？
同样，先排查是否有重点疫区的供应商（或者供应商的供应商在重点疫区）。
这是对企业的供应链会发生最直接影响的，要马上有替换方案。
同时，加速采购设计流程优化。若是在接下来的9个月、10个月或下半年（要凭据疫情的情形）实现恢复性增进，则要求企业有更快捷的供应链治理，否则纵然到时有机遇，内部运转效率低的企业也不能捉住。
而对于许多中小制造业来说，是要凭据前端销售情形实时调整生产，去产能去库存。
在这一点上，是宁肯不生产，也不能生产出来后变库存。
黄治国先生还提到很主要的一点，是要与供应商协商，形成运气共同体。
好比在物料确认、仓储、付款周期等方面给予一定的空间，尽可能改善现金流的压力。
这些能救命的方式和手段，应该马上就做，越快越好。
命先保住。
— 2 —
治病
员工和供应商，是制造业的源头，是命。
然则，对制造业而言，源头控制住，货还要能流出去，钱才会流回来。这是治病。
治病，就是好起来。血管堵塞，要害是安装支架，而不是少油少盐。
在销售端，怎么做？
先举行一次周全、详细的销售清点，重点关注这些方面：
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评估销售区域与“疫区”的重叠度。重叠度越大，那么风险、压力越大，要迅速举行调整；
评估外部销售渠道，对受影响大的渠道，要举行调整；
评估商品的销售流速，调整产物加价倍率。这个时刻，越高的产物加价率，销售将实现得越慢、库存将累积得越多；
关注库存，若是库存跨越一定的界线，要迅速清算（打折、买断，最好是多捐赠…）；
在销售端，风险时期，要敢于调整渠道结构，除非直接利好行业，都要有历久准备，一定不要指望短期内恢复。
因此，总体上要接纳缩短计谋，对前期谋划不理想的渠道、门店实时调整、断流止血，宁肯少要销售额，也不能不盈利。只要能力在，等环境变好，恢复起来会很快。
缩短计谋，是“节省”，那有没有什么方式，可以“开源”？
有可能的话，重点关注两个方面：
第一，B端市场。
在疫情下，C端市场受影响是显然的，短期内也难以快速恢复，纵然疫情按设计可控，乐观估量，商业人流的周全、正常恢复生怕也获得5月份以后。
因此，在这种情形下，B端市场相对较好操作（虽然B端的需求也可能会受影响），企业可发力如工程市场、企业市场、团购市场等等。
第二，线上销售。
这一点，不用多说。线上相对线下，受影响的水平会小许多。
而为了能更快把货流出去，把钱留回来，组织内部也可以举行一些暂时性的变化。
在企业内部一些项目上，可以思量内部创业、承包制、全员营销，激活组织、共担风险。
信赖“民间有智慧有气力”，激励多方面寻找出路。
这个时刻，和自己的员工一起，共渡难关，共克时艰。我们的义务应该是平整土地，而非焦虑时光。
— 3 —
养生
养生，就是让身体更康健。
今天的文章，重点在于救命和治病，把命救活，把病治好。
然则犹如抵制疫病最确定照样保持身体康健、提高免疫力一样，企业也只有不停提升其谋划能力，抗风险能力才会更强。
黄治国先生经常说“以内部简直定性应对外部的不确定性”，在这个时刻听起来更有意义。
那详细怎么养生？若是有余力的话，可以在这三方面着手：
第一，产物转型或升级。
这次疫情，相对利好的行业是医药康健类，若有这方面的客户，存在利好因素，可以增强这方面的事情。
由于这一次疫情，消费者对康健平安也加倍重视而且连续下去，企业可思量在产物上若何增添康健属性，增强响应的研发。
第二，提升谋划效率。
这次疫情，总体来说不会影响中国经济的大趋势，因此更多是竞争、洗牌。这也是倒逼企业转型的节点。
你可以全方位对内部运转效率举行评估，真实地看看自己企业的谋划能力与效率。
好比：人均销售、人均利润、库存周转、现金周期，以及组织结构、干部数目等等。
中国各行各业的人效并不高，人工成本压力非常大，这一情形必须改变。制造型企业要不停推动少人化、自动化、信息化、智能化，才气不停提升竞争力。
效率是对冲谋划风险的要害，已往许多企业不关注这些数据、不重视谋划效率，在风险时期，效率低下的企业将首先出局。
第三，优化治理尤其是干部治理。这一点，被许多企业忽略。
连系这次疫情及各方面的影响，企业也要在干部治理方面有所借鉴。
一定要保证干部队伍的专业性，去除官僚主义。这也是美的、华为、阿里这些优秀企业极其重视的。
在内部，干部不能由于事情做久了、职位变高了、市场做好了就志得意满、忘记了学习与思索、忘记了竞争。
要“愿做事、能做事、干成事”，要“不忘初心、切记使命”，永远坚持奋斗，真正成为企业的中流砥柱。
疫情，不仅对人的熏染，也是对企业免疫力的磨练。
救命和治病的手段之后，更要关注自己的历久康健。否则下次，不仅上吐下泻，更有可能暴毙而亡。
最后的话
整体来说，本次情形非同寻常，需要企业加倍重视。
企业一定要系统上重视设计、预算、执行、检查等等基本功，把帐算清楚、谋定而后动、事事有检查、项项成闭环。
在详细动作上，一定简化内部治理结构、降低各项成本、加速运营效率与对市场的响应速度。
现在，企业可能需要重新制定2020年度的谋划预算，而且重点是二、三、四季度，甚至要有几个预算方案。
通过预算举行更细化的测算，找出风险点，举行重点部署。提前准备，在谋划过程中再凭据实际情形天真应对。
我们的企业都练好基本功，做好应对，就是最好的天职、就是最好的爱国、就是最好的讲政治，也是让中国经济继续前进的基本保障。
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