我在产品司理的职业生涯上，吃过的大亏,二万

摘要： 对于所有刚刚最先从事产物治理事情的人来说，由于缺乏经验而战略失误是常有的事。而最显著的战略失误就体现在产物/市场契合度上，这也是初创企业和新产物生长的要害点。我们先看一下乐成的产物...

对于所有刚刚最先从事产物治理事情的人来说，由于缺乏经验而战略失误是常有的事。而最显著的战略失误就体现在产物/市场契合度上，这也是初创企业和新产物生长的要害点。

我们先看一下乐成的产物战略是什么样的。假设你是Netflix，你的市场就是天天想看自己喜欢的影视剧的观众，你的产物就是一个能提供定制化内容推荐的流媒体平台；假设你是Switch，你的市场就是海量的玩家，而且这些玩家既可以自己一人自嗨，又可以与亲朋好友在家中一同开心打游戏。那你的产物就是一台可以在“掌机模式”和“家用模式”间自由切换的两用游戏主机。

这些都是从市场需求出发的乐成产物。

然则在我们产物司理的职业生涯中，我们经常犯的错误就是——先界说好产物，再去评定这个产物的市场潜力。我们大多数人的典型事情流程是这样的：

1. 界说产物假设

2. 识别产物的特征

3. 建构产物

4. 公布产物

5. 祈祷产物在市场上获得乐成

这个流程与乐成的产物战略南辕北辙。接下来我就讲讲其中的缘故原由——为什么我们需要先从市场最先，而不是从产物最先。

什么是产物和市场的契合？

“产物市场契合”（Product/Market Fit，以下简称PMF）这一观点是由著名智能财富治理公司Wealthfront和风投公司Benchmark Capital的团结创始人Andy Rachleff提出的。Rachleff 有关于这一观点的想法是基于他对于风险投资家、红杉资源创始人Don Valentine的投资气概的剖析。

Andy Rachleff 示意：

“产物的价值假设（Value Hypothesis）是关于客户为什么会使用你的产物的一个要害假设。确定一个引人注目的价值假设就是我所说的找到产物/市场契合点。价值假设确定了你需要构建的产物功效、目的消费群体、以及一个能够吸引消费者购置你产物的商业模子。

公司经常要履历多次迭代更新，才会找到真正的产物与市场契合点。当一个好的团队遇到一个糟糕的市场环境时，市场胜出。当一个欠好的团队遇到一个好的市场环境时，市场照样会胜出。而当一个好的团队遇到一个好的市场环境时，就会发生一些神奇的事情。

若是目的市场真的需要你的产物，那么即便你搞砸了所有的事情，你照样会乐成。相反的，若是市场不需要你的产物，纵然你再怎么善于执行，也没有机遇乐成。”

市场优先

从Rachleff的这番话中可以得出一个要害结论：市场比其他任何事情都更主要。你可以开发出世界上最好的产物，但若是这个产物并没有知足用户的强烈需求，就只是徒劳无功。

找到产物与市场的契合点

找到产物与市场契合点的一个常见误区是以为仅仅依赖快速迭代产物/产物特征就可以到达PMF。说实话，幸运的话，这个方式或许会奏效。但若是能有一些过往经验性的实例支持，乐成的可能更会大大增添。

在界说产物之前，应该针对差别的市场情景去测试多个价值假设。一旦有价值假设被证实可行，就可以进入到关于增进的假设了。

找到那些尚未被充实知足的客户需求与尚未被发现的“潜在需求“

一旦你确定了你的目的消费群体，你需要明白以及列举出他们的需求。为了缔造价值，你必须列出那些与市场机遇相对应的详细用户需求。识别出潜在市场需求是所有乐成的科技公司都该有的基本使命。

当你缔造了一个新的产物，你需要以下两种情形最少存在一种：

1.该产物能够知足市场上其他现有产物所不能知足的客户需求，这些就是“尚未知足的需求”。客户会凭据众多替换方案来判断你的产物，因此你的产物能够知足他们的相对水平就取决于整个市场的竞争款式。

以电子邮件客户端为例，天天都有声称可以“改变游戏规则”的新应用试图减轻人们对于邮件过载这一问题的痛苦。每个人都说他们有秘密武器。这是一个艰难的竞争领域。面临市场中数以百计的竞争者，你的解决方案需要知足整个市场未被知足到的需求，而不是只想捉住一小块碎片市场就够，这就不是做生意了。

2. 该产物识别出了市场上其他产物尚未发现的“潜在需求“。这些通常是创新产物，他们不是试图改善现有产物，而是试图确立一个用户还不知道他们想要的新产物种别。从构想的角度来说这很难做到（例如在那里可以找到潜在需求？），然则仍然可以通过一种探索性的方法论来实现，其中我们通常通过一种新颖的、受科技启发的视角来思量问题。

以流动售票为例，产物司理们可以起劲确立一个更容易使用，但本质上与众多竞争产物并无显著差异的产物；或者，他们可以从思量流动组织者与参与者的核心问题出发，追求一种推翻现有的商业模式和使用行为，思索若何能缔造出新的价值来知足双方，以及差别的商业模式若何能被应用到这个行业中。

界说你的产物价值主张

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价值主张（Value Proposition）就是对客户的答应，说明你的产物相比于其他选择来说将若何更好地知足客户需求。

在该产物能知足潜在客户的所有需求中，哪一个最为主要？哪一点既能在带来最大影响的同时，所破费的时间和精神又最少？

详细的价值主张界说了以下三点：

• What：你确立的产物

• Who：对产物有强烈且急切需求的用户

• How：交付产物历程中所使用的商业模子；以及推动增进的营销计谋

详细说明你的最小化可行产物（MVP）

现在你已经界说了你想要通报的产物价值，接下来你需要详细设计若何尽快且便捷地通报这一信息。这意味着要去否决无数个看似很好的想法，而且找到充实的证据去支持谁人你以为有极高概率能提供主要用户价值的想法。

你不能花了几个月的时间去开发一堆功效，到头来却只发现你的基本假设在市场上基本引发不了用户共识。到谁人时候，资金都已经烧完了，只能选择退出市场。

MVP的目的不是要把产物打造得完善，而是确立一个基本的雏形，能让你的用户以为有价值就行。只要用户感受到了价值，就证实你在准确的偏向上了。

列出一长串客户需求不是一件难事，但想要将这张清单简化到1至2个主要解决的需求就难题得多。

乔布斯曾经说过：

人们一样平常以为专注意味着对你需要专注的事情说Yes，但这并不是它真正的意思。要想专注，就要对其他上百个好主意说No，你必须要郑重地做出选择。现实上，我为我们没有去做的事情和我们做过的事情同样感应自满。创新就是勇于对1000件事情说No。

你需要弄清楚你的产物与市场上现有的其他产物有哪些显著差别。什么使得你的产物对于任何在使用它的人来说都是显而易见异常伟大的？你的产物中有哪些怪异的功效会受到用户的好评？这些即是产物战略中的精髓。

客户、同事、老板、媒体和投资者都市告诉你，你的MVP缺乏这样那样的器械。他们并没有错。随着时间的推移，这些空缺将被逐一填补。我们需要提醒这些利益相关者，你正在追求解答的问题如下：

a）我们的价值主张是否能在市场上引起共识？

b）我们的假设是准确的吗？我们的产物基本功效是否得到了用户的信托，使他们信赖我们是走在一条准确的道路上？

构建一个产物原型

大部分公司会跳过这一步，由于这样做在他们看来既昂贵又愚蠢。由于无论你做了若干研究，你照样无法知道你的产物是否会被市场接受，直到人们现实去使用它（或者不使用它）。

为了降低风险，缔造一个功效齐全但尚未投入大量生产的原型，这样你就可以在真正的用户眼前尽快得出一个仿真品。别去忧郁这个原型的巨细、架构或气概，只需在用户使用历程中，完全关注在用户体验和功效上。

现在，有一些优异的工具使得确立可用原型的历程变得相对轻松和容易。像InVision和其他产物设计工具公司，正在这个领域以惊人的速度举行创新。因此，我们不应该再有什么理由去跳过这样要害的一步。

出货（Ship It）

假设你已经从原型测试中获得了名贵的反馈意见，而且对你的MVP有足够的信心能够正常运作，那么到这一步就可以生产现实产物了。同样的，在这个阶段，也无需太在意规模巨细和优雅的设计，由于你还没有证实你有了大部分目的用户都想要的产物，为什么要在这时就忧郁规模呢？

可以思量为一小部分及格用户提供产物预公布的接见权限，就像测试原型一样，你需要对产物举行检测而且为这部分用户提供定性反馈的渠道。

之后继续与这部分用户举行产物的更新迭代，直到你有信心，而且也拥有需要的营销和相同能力去准备好公布和大范围地推广这个产物。

对用户老实

在你的MVP公布后约莫30天的时间，对其做一个深度且客观的影响力剖析。什么是奏效的？什么没有奏效？我们应该添加或削减哪些产物特征？这些问题的回覆构成了你的接下来的产物路线图和迭代。

在剖析了客户的反馈之后，你可能希望凭据所收获的内容对假设举行修改，并返回到流程的早期步骤。客户的反馈将决议你应该返回到哪一步。若是你仅仅只需要改善用户体验的设计，就在这一步对产物举行迭代。然则，若是你的假设从基本上有缺陷，或者目的客户的需求已经发生变化，那么就老实地去面临这些缺陷，然后回到第一步重新最先。

你可能会得出这样的结论——为了到达更高水平的产物/市场契合度，你需要更改假设革新产物（Pivot）。