加人方法,2020年要打赢三大战役

摘要： 这几天许多公司都在开年会，总结过往，展望未来，其中一项异常重要的义务就是做好开年结构。在2019年头的时刻，王兴转发了一段话:“2019年可能会是已往十年里最差的一年,但却是未来十...

这几天许多公司都在开年会，总结过往，展望未来，其中一项异常重要的义务就是做好开年结构。

在2019年头的时刻，王兴转发了一段话:“2019年可能会是已往十年里最差的一年,但却是未来十年里最好的一年。”

那时多数人都当段子在刷，没想到一语成谶，现实数据摆在面前，老板们陷入了无法自拔的焦虑之中。

若何破除焦虑？

唯一的设施就是找好对策，做好开年结构，也就是定好战略偏向，告诉下面的人该往哪打。

2020年，站在一个新十年的起点上，我以为有三大战争必须打，而且必须还要拿下。

这三大战争就是——留量战争、效率战争、组织战争。

留量战争

增量时代已经竣事了，流量的盈利期也已经过了。这是所有人必须认清和认可的一个事实。
以是接下来的战略重心必须从“寻找增量”到“激活留量”，换句话说接下来的事情重点不再是拉新，而是做好留存、激活和销售转化，增强品牌黏性，提升客单价和复购率，挖掘主顾终身价值。

这些事情统称为“用户运营”。

对用户的运营事情，长期以来被许多企业都给忽视了，就在这两天，我跟一个行业大号交流，发现他们虽然有几百万的订阅者，池子足够大，但天天的头条阅读量跟他们订阅者数目是极其不成比例的。经过深聊，我发现，他们的短板就在于用户运营。

从组织上来讲，只有内容创作团队，却没有用户运营团队，这导致他们跟这些读者的毗邻是异常弱的，他们不知道读者想什么，喜欢什么、憎恶什么，他们一无所知，也无法精准对接这些目标群体的现实需求，这导致他们开发的许多营业都不是很乐成，反而在读者那里落下了“过分商业化”的口实。

就像昔时的人人网，开发新营业从来不思量用户的感受，从2012年最先，创始人陈一舟对社交越来越不重视，最先一直实验新营业。这两年，人人网乐成研发了网页版《盗墓条记》、《浊世天下》等；在团购方面，人人网上线了团购营业糯米网；在视频营业上，人人网收购了 56 视频。

厥后，由于这些营业连续亏损，陈一舟又先后将它们出售。折腾了一番之后，在2014年，陈一舟又战略转向了互联网金融，推出了人人分期和人人理财。2017年，人人又在直播营业上大肆投入，想要做直播结交，画风一转，界面变得连亲妈都不熟悉。

昔时这些动作的背后逻辑所有来源于创始人陈一舟的认知错误，他总以为人人网“离钱太远”，以是一直的在社交这根枝丫上生出越来越多的营业，最终冒犯了老用户，新营业也没有乐成。

我们一定要认清一点：存量时代的增进必须依赖老用户，一方面临他们连续挖潜，另一方面通过“老带新”引来新流量。

从“寻找增量”到“激活存量”，必须从谋划“货”转向谋划“人”。

效率战争

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这个冬天人人都在喊冷，但总有一些品牌却不这么以为。好比餐饮连锁品牌杨国福麻辣烫，在餐饮行业都在说隆冬来临的时刻，他们在2019年仍保持了高速增进，新加盟了近1000家门店。
据其创始人杨国福先容，门店快速增进仍然是未来几年杨国福麻辣烫的主旋律，“明年公司将新增门店1200家，2025年将门店数目扩张至近万家”。

好比我们此前写过的百果园和钱大妈：去年百果园的销售额到达85亿，其中线上占了20亿；钱大妈去年半年时间加盟门店数目就暴增了500家。（点击回首：从钱大妈到百果园，我找到了穿越周期的两项要害能力）

这样的案例另有许多，好比去年突破百亿大关的三只松鼠、接连两年业绩都保持高速增进的今麦郎……（点击回首：逆袭的松鼠）

这些企业都是我们学习的标杆，他们有一个共同点，那就是内功稀奇扎实，在隆冬来临前就已经提前做好了提质增效。

以百果园为例，供应链的治理是他们的焦点竞争力。众所周知，生鲜毛利低、消耗大、为了保鲜要支出异常大的成本。

为了解决这些问题，百果园从很早最先就已经深度介入上游，现在百果园在江西、山东、海南、云南、新疆等地都有自己的莳植基地，光江西省就有19000多亩，全球互助基地230个。跨越20%的产物，百果园深度介入莳植治理，包罗种子、肥料、莳植手艺、采摘、摘后治理等；跨越50%的产物至少介入到采摘和摘后治理，好比，着花时，授粉时、要采摘时，百果园的手艺员都要到现场。

英国供应链治理专家马丁·克里斯托弗在1992年就说过：未来的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。以是，从一最先，百果园就没有以为自己仅仅是一个卖水果的，这就是一家企业的款式和远见。

效率是协同出来的，既需要产业链差别环节之间的协同配合，也需要企业组织内部之间的买通和团队治理协作。

这就是我们要讲的第三场战争——组织战争。

组织战争

我曾讲过，已往几十年，中国经济一直在追逐盈利，改革开放初期是机遇盈利，厥后是产物创新盈利，再厥后是互联网带来的流量盈利，接下来我们将进入一个新的盈利期——组织创新盈利。

要想捉住这波盈利，你必须在组织治理和员工激励上高人一筹。

实在，企业发展中的许多问题本质上都是人的问题，要么职员设置不够，要么对现有职员的激励不够。

第一方面磨练的是一个企业的组织架构设计能力和连续迭代能力，好比阿里、京东这些互联网巨头隔个一两年就会调整一次组织架构，就是为了保证组织对当下市场环境的天真度和灵敏度。
组织架构相当于部队里的建制，这是决议一支军队战斗力强弱的异常重要的因素，好比昔时中国共产党将党支部建到连级，除了司令之外，还要有政委来活跃空气和统一思想，让党指挥枪，这才最大水平激活了战斗力。

说通俗点，组织架构决议了你能引进什么样的人，也决议了这些职员之间的协作关系，以是它的设计一定要面向未来。

第二方面磨练的是一家企业的分配机制是否公正，导向是否准确。

分钱是一门异常高明的艺术，用西贝创始人贾国龙的话说：分利不完全只是一个境界，也可以说是一项手艺、一种能力，通过分利可以激励更多的员工缔造更大的价值，就像华为的价值评价决议价值分配，价值分配拉动价值缔造是一样的原理。

西贝分利的两个原则是按劳取酬、照功行赏：按劳取酬有许多科学性在里面，员工支出若干，就应该给他什么样的待遇；而照功行赏更多的是一种艺术，由于你要搞清楚：哪些是功、功大照样小、哪些功是当期功效、哪些功增加了未来竞争力，只有把这些界定清晰了才能把激励分下去。

你的激励一定要有导向性，这样员工才会在奖励的基础上去创新、缔造，做出超出预期的孝敬。只要把利分好了，公司的竞争力才会往你期望的偏向发展。

同样的人，通过差别的组织治理，可以发生差别的战斗力，这就是任正非说的：“人才不是华为的焦点竞争力；对人才举行有用治理的能力，才是企业的焦点竞争力。”